website templates free download


Не делайте работу за подчиненных

Однажды все руководство крупной компании отвезли далекодалеко на острова на длительный тренинг. Никого из менеджеров в компании не осталось.

По возвращении обнаружилось, что все подразделения компании разделились на три категории:

1) результат упал;

2) результат не изменился;

3) результат вырос.

После этого топ-менеджеры вместе с собственником приняли решения.

1. Отправить руководителей подразделений, где результат упал, еще на один месячный тренинг, чтобы те научились делегировать свои полномочия.

2. Выдать годовой бонус руководителям, в чьих подразделениях в их отсутствие результат остался стабильным.

Юрист на рабочем месте

3. Уволить менеджеров подразделений, где результат вырос, так как люди без них работают лучше, чем при них.

Байка с одного из управленческих тренингов

Выполнение работы за подчиненных – классическая ошибка всех руководителей, которые «выросли снизу». Или работали-работали хорошо и успешно, а потом их за хорошую работу назначили менеджерами в том же или похожем подразделении. Это даже не ошибка, а капкан, который может лишить любого молодого руководителя всякого желания быть управленцем.

(далее…)


Метки: ,

Команду создает только общее делание

Считаете, что у вас есть команда? Запустите их в советскую душевую из семи кабинок, где каждый поворот крана сбивает струю другим шестерым! Вот там и проверите, смогут ли они договориться!

Тигран Арутюнян,

консультант по стратегическому управлению организациями

Финансисты на рабочем месте

Я далеко не первый, кто утверждает: тимбилдиногвые игры и корпоративное командообразование типа веревочных курсов в нашей стране не нужны. У нас люди и без совместных тренингов могут легко найти друг с другом общий язык, побрататься, подружиться, пообниматься и даже спеть песни хором. И точно с такой же легкостью разбежаться в разные стороны, как только дело дойдет до того, когда нужно будет совместными усилиями что-то сделать.

Также могу утверждать: раздать всем сотрудникам краски и кисточки и покрасить всем вместе двухсотметровый забор – гораздо эффективнее для создания команды, чем поиграть всем вместе в боулинг. Потому что совместное делание всегда подразумевает участие каждого, персональный участок ответственности, видимый личный результат труда и видимый общий результат. А боулинг – это, как правило, просто развлечение. К тому же еще и за корпоративный счет.

Команды мне нравятся, команды я люблю. Я думаю, что каждый менеджер хотел бы, чтобы у него был такой коллектив, который с гордостью можно было бы называть командой. Но команды у людей, как у муравьев, сами не образуются, их нужно формировать.

По моему мнению, команда в первую очередь может характеризоваться общей понятной целью, сопереживанием друг другу и желанием в случае необходимости помочь другому ради общей цели.

(далее…)


Метки: , ,

Аспекты современного менеджмента

В научной статье предпринята попытка показать сложность, динамичность и эклектичность современной проблематики менеджмента. Приводится ряд аспектов проявления возрастания масштабности и множественности причин и обстоятельств изменчивости и роста беспарадигмальности. Обосновывается подход о возможном ноосферном проявлении менеджмента.

Ключевые слова: принцип, знание, уклад, открытость, глобализация, синергия, самоорганизация, хаос, мозаика, эклектичность, гибридизация.

Бухгалтер на рабочем месте

The article describe complexity, dynamism, eclecticism and the absence of paradigm of a modern perspective of management. We give a number of aspects of manifestation of increase of scale and plurality of the reasons and circumstances of variability and growth of the absence of paradigm. Approach about possible noosphere manifestation of management is proved. Keywords: principle, knowledge, mode, openness, globalization, synergy, selforganization, chaos, mosaic, eclecticism, hybridization.

“Имей мужество пользоваться собственным умом» И. Кант.

Приведем некоторые аспекты своей авторской позиции и кратко изложим мнение некоторых других авторов. Д. Мойнихан считает: «Каждый имеет право на свое собственное мнение, но не на свои собственные факты». Тяжкие примеры Великой отечественной войны: из-за провалов в «боевом менеджменте» в первые десять дней 1941 года имели место до 4 млн. чел, оказавшихся в плену; взят Минск; в Прохоровке – потери 4:1, то есть очень плохое; из 30 млн. взятых под ружье до Берлина дошла только половина.

(далее…)


Метки: ,

Не сходите с ума

Чем старше я становлюсь, тем больше мудрости нахожу в древнем правиле делать все по порядку. Этот процесс часто упрощает самые сложные человеческие проблемы до уровня решаемых.

Дуайт Д. Эйзенхауэр

Когда я думаю не об одном, а о семи делах одновременно, то стараюсь удержать их в голове все до одного. При этом я пытаюсь слушать вас, но не могу, потому что только что вспомнил еще о трех делах, которые мне нужно сделать сразу после вашего ухода, что, надеюсь, произойдет очень скоро.

Пока вы мне что-то говорите, я постоянно смотрю на часы и мысленно уже куда-то бегу, потому что я – личность типа «А», которая занимается миллионом дел одновременно. Единственное, чего я не замечаю, так это того, что таким подходом разрушаю наши и без того хрупкие отношения. Они разрушаются постепенно, потому что я посылаю вам и всем членам своей команды основное сообщение: я в стрессе, и здесь – полный дурдом.

(далее…)


Метки: ,

Перестаньте искать объятий

Я никогда не устраиваю им ад – просто говорю правду, а они думают, что это ад.

Гарри Трумэн

Менеджеры, не обладающие лидерскими навыками, часто подсознательно стремятся к тому, чтобы вызвать у своих подчиненных симпатию. Вместо того чтобы требовать от людей ответственного отношения к делу, они спускают их с крючка. Они создают у безответственных исполнителей кажущееся ощущение, что все в порядке. Эти менеджеры ищут скорее одобрения, а не уважения. Но такой подход имеет серьезные последствия. Он ведет к утрате доверия в коллективе, что, по данным соцопросов, является самой распространенной проблемой в рабочей среде.

Настоящий лидер не ставит перед собой задачу во что бы то ни стало понравиться своим последователям. Он выстраивает свою деятельность и коммуникации так, чтобы его уважали. Это абсолютно иная цель, которая ведет к совершенно другим результатам. (Меня не мотивирует то, что вы мне нравитесь; меня мотивирует то, что я вас уважаю.)

(далее…)


Метки: ,

Мотивируйте действиями

Людей можно разделить на две категории: тех, кто идет вперед и что-то делает, и тех, кто сидит сложа руки и спрашивает, почему это нельзя было сделать по-другому.

Оливер Уэнделл Холмс

Большинство менеджеров не планируют свой рабочий день и не выполняют дела в порядке их важности. Они делают все спонтанно, руководствуясь своими чувствами и настроениями. (Между прочим, именно так – эмоциями и чувствами – живут маленькие дети. Им хочется то плакать, то смеяться, то болтать без умолку. На то они и дети.)

Руководителей можно разделить на две категории: люди действия и люди настроения. Люди действия делают все необходимое для достижения поставленной ими цели. Они заранее планируют свой рабочий день. Люди настроения, наоборот, во всем руководствуются чувствами. Они целый день измеряют свою эмоциональную температуру, определяя, к чему более склонны в данный момент. Их жизнь, достижения, финансовая безопасность – все определяется сиюминутными порывами.

(далее…)


Метки: ,

Используйте сильные стороны своих сотрудников

Те немногие, кто использует свои сильные стороны, чтобы компенсировать свои слабости, кто не разделяет себя на части, – большая редкость. В любом поколении таких единицы. Именно они и ведут за собой все поколение.

Моше Фельденкрайз, психолог

Используйте сильные стороны своих сотрудников.

Это фундаментальное открытие вдохновило Джима Коллинза на создание книги «От хорошего к великому». Его идея – от хорошего к великому – применима и к мотивации персонала. Всегда гораздо эффективнее использовать сильные стороны людей, чем зацикливаться на их слабостях. И первый шаг в данном направлении – выявить эти сильные стороны, чтобы помочь им еще больше раскрыться.

Большинство менеджеров, особенно тех, кто занимается продажами, слишком много времени тратят на выяснение ошибок и промахов. Ваши сотрудники могут соглашаться с вами и говорить: «Да, я в этом не силен. Надо исправляться. И по телефону я тоже не умею разговаривать. Нужно что-то с этим делать…» Но прислушайтесь к тону их голоса, когда они это говорят! Он всегда звучит подавленно и устало.

(далее…)


Метки: ,

Вступайте с собой в дебаты

Я больше боюсь армии из 100 овец во главе со львом, чем армии из 100 львов во главе с овцой.

Талейран

Чтобы все собрать, разложить по полочкам, выбросить мусор и начать со следующей недели новый этап в своей жизни, нужно всего лишь полдня.

Но у вас никак не доходят до этого руки.

Вы знаете, что никогда не найдете эти полдня времени на реорганизацию своей жизни. Значит, его нужно выделить. Победители всегда выделяют время для выполнения первоочередных и важных дел. Лузеры безуспешно пытаются его найти.

Когда пессимистично настроенный менеджер говорит: «Извини, что не перезвонил тебе, Дейв. Я вчера был страшно занят», то это ощущение страшной занятости становится для него реальностью. Тем не менее это всего лишь его мысленная интерпретация. Если бы запереть этого менеджера лет на пять в одиночной камере, а потом предложить ему работу с массой телефонных звонков и других обязанностей, разве назвал бы он это «страшной занятостью»? Нет. Он назвал бы это деловой активностью. Он назвал бы это просто раем.

(далее…)


Метки: ,

Создавайте позитивный настрой

Первая обязанность лидера – это оптимизм. Как чувствуют себя ваши подчиненные после встречи с вами? Ощущают ли они душевный подъем? Если нет, значит, вы не лидер.

Фельдмаршал Монтгомери

Никто об этом не помнит. Все об этом забывают. Но похвала и одобрение всегда лучше негативной критики.

Почему мы не можем это запомнить?

Мы слишком заняты решением проблем и «разбором полетов». Именно так и «руководят» многие менеджеры.

(далее…)


Метки: ,

Мотивируйте языком

Главная обязанность лидера – определять реальность.

Макс Депри, бизнес-консультант и писатель

Как-то мы работали с группой менеджеров из одной компании, где был крайне низкий уровень трудовой дисциплины. Их подчиненные постоянно жаловались на жизнь и говорили на языке жертвы. Но, как только мы предложили менеджерам использовать другие слова и выражения при проведении собраний, ситуация сразу стала меняться. У сотрудников повысился уровень внутренней мотивации.

Когда психологический климат в компании улучшился, руководители стали открывать производственные совещания с вопроса: «Кто хотел бы поблагодарить кого-нибудь из своих коллег?» И разговор перетекал в русло признательности, а не жалоб и критики. Изменилось само содержание собраний. Руководители научились не зацикливаться на обсуждении проблем. Вместо этого они задавали своим подчиненным вопрос: «Какие возможности вы видите?» Повторяя его от собрания к собранию, они смогли добиться совсем другого отношения к делу по сравнению с тем периодом, когда привычно твердили: «Какие у нас проблемы?», «Что будем с этим делать?», «Кто виноват?»

(далее…)


Метки: ,


Мы очень признательны Вам за комментарии. Спасибо!

Комментарии для сайта Cackle

ПОДПИСАТЬСЯ

Ежемесячные обновления и бесплатные ресурсы.